“以运营为导向、以终为始的P+F+EPC+O模式”

汪传虎

 

 

以运营为导向，以终为始：P+F+EPC+O投资开发运营全链条模式深度解析

 

在当前追求高质量发展的背景下，传统的“先建设、后招商、再运营”的割裂模式已难以适应复杂市场环境的需求。一种强调前瞻性策划、资金闭环与长期价值的新模式——“P（策划）+F（投融资）+EPC（设计采购施工）+O（运营）” 应运而生，它以其全周期、一体化的整合能力，正成为城市更新、产业园区、文旅康养等大型复杂项目的核心解决方案。

 

一、核心理念：从“建造资产”到“经营价值”的范式革命

 

该模式的灵魂在于两个关键词：“以运营为导向” 和 “以终为始”。

 

· 以运营为导向：意味着项目的最终成功不再仅仅由“是否按时建成”、“是否符合设计图纸”来评判，而是由“是否实现可持续盈利”、“是否产生良好的社会与经济效益”来定义。运营不再是项目链的末端，而是贯穿始终的出发点和归宿。

 

· 以终为始：在项目构思的最初阶段（P阶段），就必须明确未来运营的核心需求、目标客群、盈利模式和退出路径。所有的投融资决策、规划设计、工程建设都必须服从并服务于这个“终局”。

 

这彻底颠覆了“铁路警察，各管一段”的传统模式，要求所有参与方在同一个目标下协同工作，形成一个利益、责任与风险共担的命运共同体。

 

二、模式分解：四大环节的闭环协同

 

1. P（策划）：定义价值的“大脑”与“蓝图”
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这是整个项目的“定义阶段”，决定了项目的基因和未来价值。

 

· 市场与产业研判：深入分析区域市场、竞争格局、产业链缺口，找准项目定位。是做科技产业园，还是文旅综合体？目标企业或客群是谁？

 

· 商业模式设计：这是策划的核心。如何实现“肥瘦搭配”、现金流自平衡？例如，用商业地产的销售和租金收入反哺公共基础设施和公益项目的建设运营；用酒店、餐饮的收益支撑生态保护区的维护。必须精准测算全生命周期的投入与产出。

 

· 运营方案前置：在图纸绘制前，运营团队就需要介入，明确未来的业态布局、服务标准、营销策略、组织架构和技术需求。这直接决定了后续EPC阶段的设计和建设标准。

 

· 产出成果：《项目可行性研究报告》、《商业计划书》、《概念性规划方案》、《运营方案》等，这些是后续投融资和建设的根本依据。

 

2. F（投融资）：基于现金流的“血液”循环系统

 

投融资结构完全建立在P阶段策划的、可信的现金流模型之上。

 

· 结构化融资：采用“股权+债权”的混合模式。

 

· 股权资金（约占20%-30%）：由项目投资人（如产业资本、施工企业、财务投资人）出资，作为项目公司的资本金，承担主要风险，也分享运营收益。

 

· 债权资金（约占70%-80%）：基于项目未来的特许经营权收益、经营性现金流等，向银行申请项目贷款，或通过发行ABS、REITs等金融工具进行融资。

 

· 风险隔离设计：通常由牵头方（如城投国企）组建特殊目的公司（SPV），作为独立的融资、建设和运营主体，实现与母公司之间的风险隔离。

 

· 政策资金利用：巧妙整合专项债、政策性银行贷款等，用于项目中符合条件的公益性部分，降低整体融资成本。

 

3. EPC（设计采购施工）：高效精准的“躯体”建造

 

在明确的运营目标指引下，EPC不再是简单的“按图施工”，而是“为实现运营目标而建造”。

 

· 设计优化：设计师需要与运营方反复沟通，确保功能布局、动线设计、空间结构最大限度地满足未来运营效率和用户体验。例如，文旅项目的游客动线设计直接关系到二次消费。

 

· 成本控制：在总价合同下，EPC总包方有动力在保证运营需求的前提下，优化设计方案和施工工艺，控制建安成本，确保总投资不超预算。

 

· 工期与质量：一体化的管理模式减少了设计与施工的界面矛盾，能显著缩短工期。同时，因为建设质量直接关系到后续运营维护成本和项目寿命，EPC总包方（往往也是投资人之一）有更强的内在动力去保障工程品质。

 

4. O（运营）：价值实现与倍增的“灵魂”

 

运营是检验前面所有环节成败的“试金石”，也是价值持续创造的关键。

 

· 精细化管理：包括设施的维护、物业的服务、用户的接待等基础工作，确保项目安全、整洁、高效运行。

 

· 内容与活力注入：根据市场反馈和数据分析，动态调整业态、策划营销活动、引入IP资源、优化用户服务体验。正如一个乐园，需要不断推出新主题、新活动来吸引重复消费。

 

· 资产价值提升：成功的运营不仅能产生稳定的经营性现金流，更能显著提升项目本身的资产价值，为未来通过资产证券化（如发行REITs）实现投资退出创造有利条件。

 

三、模式优势：为何它是未来的主流？

 

1. 全周期责任闭环，杜绝“烂尾”与“闲置”：将投资、建设、运营三方利益捆绑，从根本上解决了“重建轻营”、相互扯皮的问题。
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2. 提升投资决策科学性：基于详实的策划和运营方案进行投资，大大降低了投资的盲目性和风险。

 

3. 实现项目综合效益最大化：通过一体化的“肥瘦搭配”，在完成政府公益性目标的同时，激活了市场经营性活力，实现了经济效益与社会效益的统一。

 

4. 加速城投国企市场化转型：推动城投公司从“融资平台”向具备策划、融资、建设、运营全链条能力的“城市运营商”转型。

 

四、挑战与展望

 

该模式也对参与方提出了极高要求：需要具备顶层策划能力、资本运作能力、建设管理能力和专业运营能力的复合型团队；需要建立公平、清晰、长期的合作契约与风险共担机制；同时，也面临着政策环境变化、长周期回报耐心等挑战。

 

结论：

 

“P+F+EPC+O”模式不仅仅是一种项目组织方式的创新，更是一种发展理念的升级。它标志着中国的城市建设与产业发展，正从追求速度和规模的“增量时代”，迈入关注质量和可持续性的“存量与增量并重时代”。唯有坚持以运营为导向、以终为始，才能真正打造出经得起市场和时间检验的精品项目，实现资产的长期保值与增值。

 

（作者系泛华集团副总裁）