放活与管好并举 以“五自”机制护航城建国企行稳致远

许锋

国企改革纵深推进，不少城建集团对下属市场化子公司推行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“五自”经营机制。“五自”赋予子公司经营自主权，激发市场活力，推动企业从行政化管理转向市场化运作。但活力不等于放任，授权不等于脱管。城建国企项目投资大、工程链条长、资金流量密集，在落地“五自”改革过程中，必须牢牢锚定“三重一大”决策制度，厘清权责边界，防范“一放就乱”的治理风险，实现放活经营与规范管控双向统一。

自主经营是改革前提，但自主绝非“自行其是”。推行自主经营，核心是下放日常经营事项权限，让子公司快速响应市场、高效推进工程实施。现实中部分城建子公司出现认知偏差，误将“自主经营”等同于重大事项自主拍板。某城建下属项目公司，承接片区道路改造工程，项目整体投资超4000万元。为规避集团“三重一大”集体审议，企业人为将工程拆分为多个小额分项，每一项金额均低于上会阈值，直接确定施工单位、签订合同，未履行集体决策程序。巡察审计发现后认定，该行为属于拆分项目规避重大决策监管，相关责任人被追责。此案例警示，自主经营的边界，是区分日常经营事项与重大事项。清单内的日常采购、现场施工调度可以自主推进；但重大项目立项、发包模式、大额合同，必须严格执行党委前置研究、集体决策流程，不能借市场化之名突破制度红线。

自负盈亏、自担风险是改革核心，倒逼经营主体树立市场意识。改革的初衷，是打破“集团兜底”的旧思维，子公司独立核算损益，独立研判项目风险，对经营后果承担责任。某地城投下属子公司，在混改合作开发城市更新项目时，片面理解“自担风险”，在未完成完整可研、法务风控评审，未履行三重一大决策的前提下，仓促与民营投资方签订合作框架，违规对外提供担保。项目后期回款不及预期，债务风险集中爆发，子公司无力兑付，最终风险传导至集团，造成大额国有资产损失。案例表明，自担风险不等于隐瞒风险、盲目决策。子公司必须建立风险预警上报机制，一旦项目投资、债务、诉讼达到风险阈值，必须及时上报集团，重大投融资、担保事项，必须履行集体决策，不能以“盈亏自负”为由，把风险全部后置。

自我约束是内控保障，自我发展是改革目标，二者相辅相成。自我约束，要求子公司健全内控、招投标、资金支付、工程变更签证管理体系，筑牢内部监督防线；自我发展，鼓励依托经营积累，拓展业务、提质增效，做强主业。但在实践中，两类误区需要警惕：一是认为自我约束是子公司内部事务，拒绝集团审计、纪检监督；二是片面追求自我发展，盲目跨界扩张，脱离集团战略布局。某城建子公司为扩大营收，未经集团战略评审和三重一大审议，上马文旅配套项目，项目可研论证不足，市场研判缺位，建成后运营惨淡，持续亏损，挤占企业现金流。由此可见，自我约束不能替代上级监督，自我发展不能脱离战略管控。子公司内控、工程变更签证、资金支付流程，要主动接受集团常态化督查；新项目拓展、重大投资，必须纳入集团战略统筹，前置开展可研、风险评估。

国企改革，既要“松绑赋能”，也要“扎紧笼子”。“五自”机制，重在激活基层经营主体活力；“三重一大”，重在守住国有资产安全底线。二者不是对立关系，而是配套治理体系。城建国企要完善权责清单，清晰划分集团与子公司权责，明确哪些事项授权自主办理，哪些事项必须集体决策；严格杜绝事后补决议、拆分项目规避审批、先实施后上会等违规行为；健全决策全流程留痕管理，完整留存可研、风控意见、会议讨论记录，形成“决策—执行—监督—复盘”闭环管理。

改革之路，放活为帆，合规为舵。城建国企唯有准确把握“五自”市场化经营内涵，坚持授权不卸责、放权不放管，以“三重一大”筑牢决策根基，方能激发子公司内生动力，守住国资安全底线，在城市建设主战场实现高质量可持续发展。

（作者系武汉新控城市建设有限公司专职董事）