一、强化转型升级，加快布局战略性新兴产业

华北公司在十四五规划中就提出了构建“两主两培，差异发展[1]”的产业布局体系，并持续践行这一战略规划。一是聚焦主责主业持续提升价值创造能力。公司直面市场竞争，全力做大现汇项目基本盘。公司顺利获取公路施工总承包特级资质，成功晋级入列行业第一梯队，为公司提升在“大交通”领域的核心竞争力和品牌影响力拓宽了市场空间。“一利五率”实现了“一增一降一稳两提升”的良好态势;成功孵化青岛公司，实现公司的裂变发展，为中交路建做大规模贡献力量。公司深化改革持续推进，结构调整初显成效，运营质效持续改善，不仅实现了“量”的合理增长，也成功实现了“质”的有效提升。二是大力发展战新产业促进新质生产力发展。公司紧跟国家战略，大力发展战略性新兴产业，把发展目光聚焦于清洁能源方向，积极布局储能产业。成立“新能源业务中心”并配备了相关人才，为开展此项业务做好组织准备;同时，成立战略性新兴产业课题研究小组，组织召开“储能产业发展专项方案座谈调研会”，开展储能产业发展专项研究，力求从宏观把握该产业基本发展规律和趋势;技术中心带头成立“抽水蓄能”等5个新业态技术攻关小组，确保及时掌握行业前沿科技，储备一批具备前瞻性的超前技术，为公司战新产业发展提供坚实的技术支撑;公司还相继获取电力、机电工程施工总承包资质，为进军战新产业做好资质准入准备;此外，公司还积极进行相关专业人才的引进、加强与产业链上下游企业的交流与合作、开拓战略性新兴产业市场。2023年，公司三新产业营收占比达18.02%;。三是加快推进关键核心技术攻关。公司聚焦主责主业，更加注重“做强”和“做专”，提升资源配置效率，积极开展“快速化、绿色化施工”关键技术研究，把其作为十四五战略新选择下核心能力打造的新路径。在承建的济南地铁四工区，引领全线率先提出异形墩身钢筋整体绑扎+前场整体吊装工艺，将“荷花墩”墩身钢筋绑扎环节从“串行”改为“并行”。在同等投入情况下，一个“荷花墩”墩身钢筋平均3天就能完成绑扎工作，大大缩短了钢筋的施工周期。基于此开展了《城市轨道高架桥“Y型”桥墩快速化施工技术研究》;在承建的遵秦B9项目，公司深入研究多元固废半刚性基层材料配合比优化设计方法、力学性能及抗裂能力评价，建立了一种绿色环保的新型道路半刚性基层材料技术体系，适应了当前绿色环保、低碳减排形式，提升了路面固体废物有效利用，达到了延长路面使用寿命和降低路面建设和维护成本，基于此开展了《铁尾矿粉在高等级公路基层中应用的关键技术研究》，该研究的相关技术成果经评价达到国际先进水平。

二、科技创新驱动，提升企业核心竞争力

公司不断完善科技创新体制机制，开展产学研合作，成立科技创新工作室，不断提升企业的核心竞争力。一是优化体制机制支撑技术研发。公司研发投入强度持续保持在营收的0.1%以上，2023年在研课题获路建资金支持220万元，同比增加30%。公司持续健全管控体系，修订完善了《华北公司科技研发项目管理办法》，提出了科研项目全周期进度追踪机制，确保了科研项目的既定研究成果逐项高质量完成。增设“企业技术中心”，负责公司的科技研发全过程管理、公司技术专家管理等工作，建立专业技术序列人才晋升机制，加大对科技创新人才和优秀科技成果的奖励力度，2023年度共下发科技奖、专利、工法等方面的申报奖励184万元，同比增长20%。加强科技创新人才培训，聘请专业机构、行业专家对专利点挖掘、专利交底书编写、技术标准立项等方面进行多维度的专项培训，公司目前共有授权专利658项(其中发明专利57项，实用新型专利601项)、参与的4项国家及地方标准已发布(其中国家标准1项、地方标准3项)。二是融合产学研深化科技成果应用。公司先后与大连理工大学等9家行业高等院校开展产学研用深度融合，建立了“优势互补、分工明确、成果共享”的产学研合作机制，取得了大批科研成果，均已在项目施工过程中实际应用，解决工程一线施工难题，给公司带来实实在在的效益。与清华大学、大连理工大学共同研发了“复杂环境下风积沙峡谷区多矮塔斜拉桥施工关键技术”，研发了寒区水库栈桥抗冰设计计算方法和防护技术、风积沙地区水泥旋喷桩帷幕式钻孔护筒技术、桥梁承台大体积混凝土温流耦合温控技术，解决了寒区水库冰荷载对结构物的影响、风积沙岸坡注浆加固技术、大体积混凝土通水冷却方法等诸多难题;与长安大学共同研发了“隧道排水系统结晶风险及控制技术”，通过分析隧道排水系统长期结晶的影响因素，提出了长期结晶趋势估算公式，建立了结晶监测及分级预警评价机制，优化了排水系统管体结构，研发形成了隧道排水系统阻垢除垢技术，形成了隧道排水系统综合防结晶技术。三是科技创新赋能产业结构升级。公司通过模块化配置、专业化发展、扁平化管理、一体化运用等方法，从科研策划、科研项目管理、创新平台建设、人才团队培育、科技成果产业化五个方面协同部署重点科技创新任务，以公司技术专家领衔，依托承平路面项目、王官黄河大桥项目、平昭项目等特色项目，成立多个专业创新工作室，如路基路面施工技术创新工作室、地下工程施工技术创新工作室、特色桥梁施工技术创新工作室等，进一步加强公司技术创新能力，增强公司科技创新人才梯队建设。依托企业技术中心，围绕生产经营实际和战略需要，针对主营业务，公司坚持以科技创新、科技研发为指导，积累了丰富的技术管理工作经验，形成了强大的科技创新能力。

三、深化制度改革，实现人才市场管理

华北公司紧紧围绕总体发展思路，做精做细三项制度改革文章，积极完善收入分配制度，切实发挥经理层成员任期制和契约化管理的“牛鼻子”作用，加快推进符合市场化的选人用人机制，打造公司高素质干部人才队伍，高质量推进改革目标任务落实落地。一是收入能增能减方面。全力构建项目全周期绩效考核体系。围绕项目施工中、阶段性成果和完工后三个周期，从顶层设计出发，搭建项目月度、年度、全面三大绩效考核体系，在用数据说话的基础上，让效率和价值为业绩赋能，使业绩考核更加科学和合理，让绩效结果兑现绩效工资更精准、更高效。2023年月度绩效考核达标项目累计106个，年度考核达标项目14个，全面绩效考核达标项目6个，各类绩效分配6000余人次。同时，公司也在不断探索多元化人才激励机制，加大对年度业绩突出的项目团队和作出卓越贡献的优秀个人进行奖励力度。同时，积极推进总部薪酬分配差异化和精准激励机制。以公司年度考核指标为牵引，联动部门年度业绩指标和员工个人工作业绩、能力、作风，建立定性与定量相结合的考核评价指标，坚持绩效薪酬与绩效结果刚性兑现，合理拉开收入分配差距。2023年总部中层干部绩效薪酬倍差达2倍以上，同职级员工绩效工资高平差达1.2倍以上，也在职工中树立起“效益增工资增、效益降工资降”的观念，推进企业发展与职工收入良性循环。二是干部能上能下方面。推行经理层成员任期制和契约化管理。分解经营班子3年任期制契约化任务目标，与领导人员签订了岗位聘任协议、年度业绩责任书、任期业绩责任书，破除“铁交椅”，打破“大锅饭”，充分激发出经理层成员的活力和创造力。同时，积极完善公司中层干部年度目标责任书指标制定及责任签约工作，签订协议比例为100%，有效强化了对经理层和中层干部的激励约束。基于能力、业绩和潜力，绘制九宫格人才发展地图，实施分层分类人才盘点，通过科学的评价和盘点，初步建立人才业绩档案模型。通过收集中层干部、部门关键岗位的基本信息、业绩信息、测评信息，结合制度规定，对于连续两年排名二分之一的中层正职、排名末位的中层副职，开展诫勉谈话;对业绩差、测评低的中层干部进行岗位调整，使干部职工末位调整举措得到不断完善。三是员工能进能出方面。公司全面推进用工市场化，从源头提升引才质量，前瞻性优化公司未来人才结构。实行公开、平等、竞争、择优的招聘机制，明确招聘工作流程，规范工作程序，严肃工作纪律，进一步加大公开透明、择优选用的市场化招聘力度，提升人才资源配置效率。2023年公开招聘新入职员工100人，其中校园招聘70人、社会招聘30人，公开招聘比例达到100%。秉持“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的原则，完善进入机制，优化使用机制，健全退出机制，实现员工能进能出”的工作要求，健全劳动合同管理台账及续签流程，加大劳动合同试用期和合同期满考核力度，劳动合同签订率达100%，市场化退出率符合考核标准。

[1]即围绕中交集团“大交通”和“大城市”发展主业，以公路铁路、市政建筑为核心主业，同时培育新能源、节能环保等新产业。