“严抓工程质量，规范施工流程，优化项目管理，努力把每一个工程做成‘样板工程’。”负责该项目建设的中交中南局凰岗项目经理杜国涛表示，针对施工过程中遇到的难题积极开展技术攻关，不断创新，保障了现场施工的顺利进行。

新质生产力的核心引擎是创新。中交中南局作为国有建筑企业，因地制宜发展新质生产力，一方面依靠技术创新，另一方面则要管理创新。围绕大交通、大城市、大环保等领域深化布局，中交中南局目前的业务量超400亿元。 

破解施工难题——

一项微创新，为项目节省210万元成本

国有企业是建设中国式现代化、发展新质生产力的主力军。作为基础设施建设的排头兵，中交中南局在广州供电局项目群中取得了多项成果。 

据介绍，在广州供电局凰岗项目2-3号工作井盾构区间项目中，项目建设团队创新了2种工法，已入选一公局集团2023年度工法，并通过科学的组织管理圆满完成任务。眼下，伴随着盾构机刀盘缓缓向前掘进，3-4号工作井盾构区间的工程正在顺利进行中。

“穗通一号”盾构机始发

广州供电局凰岗项目是广州市重点工程项目，也是全国唯一的同塔6回110千伏架空线路下地工程，项目的建设将有力支撑广州地铁十三号线建设及开通，同时项目完工后还可释放约13万平方米土地，能为电网规划建设预留线行、换大导线截面，保证广州市电网未来建设需要，助力白云凰岗片区经济建设，改善周边居住环境。 

项目要求新建隧道2831.9米，看似不长，但点多面广、地质复杂、工期紧张，对承建方的动员协调能力和组织施工能力构成了巨大考验。尤其是在2-3号工作井盾构区间，掘进过程中需要连续穿越鱼塘、海口涌，并紧邻直径2.8米的西江引水管道分支，最近的垂直距离仅8.26米，沿线侧穿西江引水管道主管的水平距离更是缩短至6米，成为全线风险最高的施工段。 

“不打无准备之仗，扫清障碍才能睡得踏实。”主张实地调查的项目经理杜国涛并没有感到紧张，而是高效领导项目团队，展现出了卓越的技术实力与坚定决心。 

如此复杂的施工环境，对盾构机的运行与刀具的耐用性提出了极高要求。尤其是广州地区地质条件复杂，地质起伏波动大，导致盾构机刀具磨损严重。 

“以技术创新推动施工效率提升。”据项目负责人介绍，一种新工法在实践过程中被发明了出来。项目组在传统双股道和四股道的基础上优化轨道布置，提出增加中间双向盾构隧道共用一股道的方法，为有限空间工作井盾构双向掘进施工提供一种新的施工方式。

据了解，该项微创新相比二股道硬岩掘进工效提升约25%，软土掘进工效提升约40%，缩短工期85天。仅凰岗项目团队新开发的这一项微创新，就为整个项目节省了210万元的工程造价和成本。

广州供电局电力隧道凰岗项目3-2号区间顺利贯通

中交中南局自2022年改革重组之后，为应对巨大的项目压力，着手在新人才队伍、新组织管理等方面进行改革。 

杜国涛曾担任多个工程项目经理，坚持“从一线来、到一线去”的思路和理念，将成功经验和有效做法上升为制度，从而打造出一个又一个标杆示范项目。

除广州凰岗项目外，广州供电局项目群中还有庆盛项目、机场项目及广佛环线项目，工程横跨广州白云区、南沙区、花都区。这些新建隧道工程量巨大，总长12.74千米，总价11亿元，且牵扯面广，多个项目的工期重叠度高，对承建方的组织管理能力提出了极高要求。

项目经理在监控室查阅地质图纸并对地质情况进行沉降观测

在项目管理上，项目组引入“1+N”管理模式，实现了管理力量的集中化、工程建设的标准化、品牌打造的一体化以及资源配置的最优化。该管理模式不仅有效克服了点多面广的难题，还成功总结出管理创新成果《大型建筑施工企业“三同一”项目群的集约化管理实践》。 

在组织管理上，公司确立了“7+2+1”的整体构架，并致力推行“一体化党建”策略。其中，项目团队以“党建+”模式积极推动党建与安全环保质量一体化的专项活动，针对工程中的重点和难点问题，设立党员责任区，构建推进工作机制，从而保证迁改工程的顺利实施与如期完成。

在质量管理上，项目组加强技术服务和质量控制意识，实行首件工程引领制和样板工程引导，设立了“南穗奋进QC小组”解决施工中的技术质量问题。

项目经理带队进行安全大检查

在生产经营管理上，根据施工进度，逐层签订责任书，合理分配任务，以“日纠偏、周考核、月兑现”的方式激励员工，使工程取得显著进展。

每一个顺利实施的项目背后，都有坚实的人才队伍支撑。项目组注重全面提升员工整体素质和技能水平，满足各类岗位的人才需求，为公司的发展提供人才储备。

项目组开展劳动竞赛

加入中交的15年以来，杜国涛荣获省部级科学技术进步奖项6个、专利12个、省部级工法11个以及QC成果30余个。通过优化管理模式、引入全新管理方法、加强人才培养与引进以及建立灵活调整机制等措施，以杜国涛为代表的一批项目经理，带领团队在多个项目中取得了实现持续创新和快速发展。