1.建筑企业人才培养体系落后导致了人才储备断层和流失

过去二十年中国建筑企业发展迅速,但在近三年才真正做到重视人才培养,人才梯队供应形态还未完全形成。针对实际情况,各大建筑企业相继出台了人才体系建设目标以支撑“十四五”建筑业高质量发展的需要,但因为人才储备断层问题突出,执行部门在对培训目标的落实出现了急功近利的现象。尽管打通了员工职业发展三通道,但依旧是穿着新型组织架构的鞋,走着传统管理的路。由于体制机制的限制,企业未能提供足够的晋升发展机会和管理岗位成为造成员工流失的主要因素之一。因此现阶段的人才培养往往重完成而轻落地、重阶段而轻体系、重任务而轻“人才”。

同时,粗放、游击、普惠式培训措施导致人才培养效率不高。建筑人员专业技能和知识经验主要源自对工作实践的摸索,各组织部门虽然采取了一定的人才培训措施,如 “集中授课”、“师徒传帮带”等方式,但执行依旧形式主义和过程粗放,无法解决工作与脱产培训之间的矛盾。同时各项目部之间员工能力参差不齐,对本岗位应知应会职责理解不到位,在成长过程中又缺乏全面和系统的指导,导致部分项目人才成长缓慢,并对培训产生怠慢心理。

2. 从人力资源资源管理机制解决建筑企业人才培养困境

2.1 支撑企业经营目标是人才培养体系建设的关键

人才培养体系建设应当充分理解企业经营战略。经营战略是企业谋求经营目标,实现长期发展而作出带有长期性的经营计划,而人力资源规划是支撑企业经营战略落地的重要组成部分。人力资源部门应该根据企业经营战略做好人力规划,明晰人才结构、数量和质量上的目标与要求,并有针对性的进行人才盘点后制定年度人才培养计划,这样有利于避免人才储备断层和完善人才梯队建设,真正做到人力资源战略与企业经营发展同频共振。

人力资源部门在做好企业阶段性人才现状盘点和人才发展规划的同时,为企业未来人才需要建立规划预测方案。同时人力资源部门应当定期到用人部门了解人员分配现状,记录更加精准的培训需求,从而制定出与管理复合型人才和专业技术型人才相对应地培训计划。

2.2 打通职业发展通道是落实人才培养体系的保障

管理、技术、技能三通道培养和晋升路线既要清晰又要相辅相成。被选拔的人才根据三通道所设定的晋升制度制定各自的职业发展计划,培训部门设定的培训措施也体现出不同岗位专业能力水平的差异性,两者为员工职业发展提供更宽阔的空间。每个岗位均设置阶梯式岗位级别,晋升机制可从同一岗位的由低到高逐级晋升,晋升之后岗位职责不变,但岗位所具备的相应能力更加具体。

3.增强培训形式互通是解决人培养难点的新路径

OMO培训体系是基于OMO商业模式演化而来。OMO商业模式是一种线上—移动—线下三位一体全时空的体验店营销系统,通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合,打破传统线上线下模式(O2O模式)的割裂,加入运营整合思路实现线生产效率最大化。中建政研集团作为垂直建筑领域的综合服务运营商,总结千家国企央企咨询服务案例和管理及技术培训经验,结合建筑企业人才培养难题和OMO商业模式的特点,提出了以线下岗位技术培训、线上岗位知识培训和人才职业发展路径运营相融合的OMO人才培训体系。

强调线上线下课程整合和人才运营管理是OMO培训体系的重点:

3.1  线上岗位知识培训

通过有效的知识管理,让员工及时有效的获取岗位知识。人力资源部门根据管理、技术、技能晋升三通道设置学习框架和匹配师资资源及课程体系;学员根据职业发展规划和岗位晋升通道自主参与线上学习课程;鼓励经验丰富、专业能力强且认真负责的员工主动参与到线上教学,根据学员参与度评选优秀讲师并给予奖励机制;

人力资源部门通过对师资、课程、学员需求的管理,针对不同岗位技能需求制定线上系统性培训课程,在解决脱产培训的问题的同时又可以增强对学员系统性的培训。

3.2  线下岗位技能培训

涉及到心智、熟练度、条件反射及灵活调用多种知识的能力采取线下集中培训的方式。

(一)建立内部“师徒传帮带”制度。首先,各领导要加强重视,深化理解此类培训模式,细化培养计划,根据建筑企业的实际人才构成,由人力资源部牵头成立专项培养小组,依据详细培训计划并由专项小组跟踪实施。其次,从企业内部选出一批经验丰富、专业能力强、认真负责的员工建立企业内部师资储备库,根据管理、技术、技能三大培训需求对师资进行分类。最后,建立协议制师徒关系。双方签订协议书并规定培养目标、计划、时间、职责、措施和考核激励机制,由人力资源部和用人部门共同监督执行。

(二)选用内外部师资资源,对被选拔人才进行“集中培训”。一是内部师资项目实操经验分享培训。建筑企业将具有代表性的重大项目实施过程总结提炼成项目实操手册,定期更新并将项目中的重点难点(比如新技术、新管理方式、新难度)通过集中培训的方式传达给被培训人员并提供解决办法。二是建立外部专家库。外部专家是在行业内具有丰富的技术经验并对国家宏观政策理解具有前瞻性,通过集中培训的方式可以使被培训人快速掌握行业发展新动态和技术发展趋势。三是集中组织优秀青年人才到重大项目项目现场进行现场交流,通过实践达到拓宽思维的目的。建筑企业在建设重大工程之前,派遣一批日常培训优秀、理论基础扎实、认真踏实的人才参与到一线的技术管理工作中,在经验丰富的骨干人员带领下,通过管理难度大、技术难度高的项目实操,可以快速培养出一批实战经验丰富的人才。

3.3 建立课程运营管理机制

考核小组依据学员线上学习进度和线下评测结果评估学员专业和管理能力并与技能评定、职称评定、岗位晋升挂钩。通过线上学习记录和线上考核成果,人力资源部门可以评估分析得出学员的专业能力识别阶段,融合线下技能培训考核结果并匹配晋升岗位职责需求,可以做出人才晋升的数据依据。线上线下+培训运营管理融合不仅可以打通培训壁垒,还可以建立建筑企业数字化人才管理数据库,为建筑企业长期战略发展提供数据支撑。

结语

人才是推动企业经营发展的原动力。建筑企业作为传统的劳动密集型产业,在国家推行内外“双循环”和高质量发展环境背景下,人才结构升级迫在眉睫。人力资源部门通过正确理解企业经营发展战略制定具有落地性的企业人才发展规划,同时建立有效的人才晋升机制,结合具有激励性和操作性的人才培养措施,才能支撑建筑企业经济效益长期发展。