一、异军突起的地市级国有建筑工程企业

中建政研为全国范围内的建筑央企、国企、民企以及众多的各级地方政府平台公司提供了涵盖发展战略与规划、集团管控、组织管理、薪酬绩效、项目管理、制度流程、内控、企业文化、转型发展等模块的企业管理咨询服务。中建政研企业服务事业群在企业管理咨询服务过程中发现，近五年以来地市级国有建筑工程企业异军突起成为一个普遍现象。单从管理咨询服务客户来看，这些异军突起的地市级国有建筑工程企业广泛分布于山东、河北、河南、湖北、四川、黑龙江、内蒙古、新疆、广东等省的各地级市，如果从中建政研其它业务的综合客户群体来看，这类企业的数量和范围还会大很多（囿于跟客户签订的保密协议，笔者不能提供具体的客户名录）。可以说，地市级国有建筑工程企业业务规模的快速增长成为一个全国范围内较为普遍的一个现象。

这类企业的增长速度是非常快的，不乏指数级增长的案例，中建政研的某个管理咨询服务客户连续三年营业收入实现了2亿、20亿、50亿的连续跳跃式增长。相比全国建筑业产值和增加值增速个位数、上市公司建筑央企10%+、地方上市建筑国企20%+增速来说，这类企业的业务规模增速要高得多，在行业产值增速、增加值增速逐步放缓的行业“存量时代”，可谓算是异军突起的一个企业群体。

二、地市级国有建筑工程企业异军突起的原因

地市级国有建筑工程企业的异军突起绝大程度上要归因于地方政府投融资体制改革。以《预算法》的2015、2018年两次修订为重要节点，国家一直在深化推动地方政府投融资体制改革，地方财政、地方政府债务、平台公司等途径和手段一直在规范和改革进程中。地方政府各类投融资平台企业近些年的转型发展也一直在全国范围内轰轰烈烈的开展，从笔者这些年的咨询服务经验来看，各地、各级地方政府对投融资平台类企业的定位经历了“财政第五本账”、“第二财政”、“小财政、大平台”等不同的发展阶段，对投融资平台企业的定位越来越高，越来越重视地方政府投融资平台企业在促进地方政府投融资体制改革和地方经济社会高质量发展中的积极作用，全国各地都在大力发展地方政府投融资平台类企业。地市级国有建筑工程企业的快速发展得益于这一大背景。本文主要探讨这类建筑工程企业的异军突起，中建政研管理咨询业务还服务了全国范围内300+的地方政府投融资平台企业，深刻理解这一背景和发展趋势，在本文中不对这类地方政府投融资平台类企业的发展做过多探讨。

在地方政府投融资体制改革的大背景下，全国范围内地方政府投融资平台类企业得到了极大发展，而建筑工程业务往往又会成为这类企业的重点业务（地产、建筑工程、公用事业等业务是这类企业常见的共性业务）。站在地方政府角度，地方政府投融资平台类企业发展建筑工程业务至少有两大好处。第一，本地政府、地方政府投融资平台类企业投资的项目由本地建筑工程企业来干，将税收、利润、就业、产值等留在本地，这无疑是扶持本地建筑工程企业大力发展的第一原动力，相比交给央企、其它国企、民企来干工程项目，税收、利润、就业、产值的好处不言而喻，虽然全国统一大市场建设、招投标法等在促进市场公平竞争，但在具体实践中这些政策的落地性和地方政府的此种行为逻辑相信读者都懂；第二，对地方政府投融资平台类企业来说，建筑工程业务是难得的大体量、大营收、易介入、有优势的业务，这对于提高地方政府投融资平台类企业的营业收入、改善财务报表质量、提高融资能力、促进平台企业做大做强具有重要的现实意义，而地方政府投融资平台类企业的做大做强对地方政府的城市开发建设、运营服务有着不言而喻的重要意义。基于以上两个主要原因，各地方政府都有很强的动力扶持本地国有建筑工程企业的做大做强，具体形式上一是采取地方政府投融资平台类企业全资或控股建筑工程企业，二是组建建筑工程业务为主业并带有投融资能力的平台类企业（如建投）。

正是在地方政府投融资体制改革大背景下，地方政府具有较强的驱动力扶持本地建筑工程企业做大做强，才会有地市级国有建筑工程企业的异军突起。这方面的典型案例和标杆是成都兴城投资集团和成都建工。成都兴城投资集团是成都市的重点投融资平台类企业，定位国有资本投资/运营公司，2021年实现营业收入1970亿元，按照此营业收入规模，不出意外将进入2022年公布的财富世界500强（该年度榜单在本文写作之后不久将公布）。成都建工是成都兴城投资集团的下属子公司，2021年实现营业收入930亿元（该体量超过四川省级的华西集团和四川路桥），即使剔除成都兴城集团投资项目合并报表后营业收入抵消问题（体量在百亿左右），成都建工给兴城集团的营收贡献也非常大（兴城集团营收贡献的另一大户是成都农商银行）。成都兴城投资集团和成都建工可谓是本文探讨现象的标杆案例。

在中建政研管理咨询服务过程中发现，各地方政府发展建筑工程业务的模式、方法、步骤各异，有投融资平台类企业成立发展在先、整合住建工和市政（住建部门主管）、水利（水利部门主管）、公路（公路或交通部门主管）等建筑工程企业在后的模式，也有先进行建筑工程企业的市场化改制后并入平台类企业的模式，也有地方政府投融资平台类企业通过混改、并购体系外的建筑工程企业的模式，八仙过海、各显神通。当然，各地在整合建筑工程企业的同时，也会一并将各类地市级设计院、监理检测企业等相关产业链企业进行整合，发展全过程工程咨询或EPC一体化能力。

三、地市级国有建筑工程企业的发展趋势

得益于政府投融资体制改革的背景，地市级国有建筑工程企业的异军突起的发展趋势可以用“背靠市长、面向市场”来概括。

所谓“背靠市长”是得益于地方政府投融资平台类企业的大发展，地方政府和平台公司都大力扶持自身建筑工程企业的发展，将本行政区域内的工程项目尽量交给自己的建筑工程企业实施，业务体量迅速扩大，可以说这类建筑工程企业不缺活干，不但短期内生存发展不成问题，而且还能在“背靠市长”行政力量扶持下实现指数级的增长。“面向市场”实际上点出了地市级国有建筑工程企业面临的外部市场和行业环境，建筑工程行业是一个高度市场化竞争的行业，众多央企、国企、民企在这个领域内展开了激烈的市场竞争，地市级国有建筑工程企业的运营管理水平、经营效率、薪酬水平等必须向这些企业看齐，毕竟这些建筑工程企业运营水平不佳导致地方政府加大项目投资或者企业自身亏损对各级地方政府来说是得不偿失的。

“背靠市长、面向市场”的背景决定了这类建筑工程企业在短期内能够实现快速发展，但很快就会面临业务规模发展的天花板。异军突起的背后存在被天花板封顶的隐忧。“背靠市长”的地方政府行政力量支持存在着“天花板”，本级行政区域的GDP总量和增速是一定的，各类工程项目也是一定的，地市级国有建筑工程企业也不可能吃下本级行政区域内的所有项目，快速发展后很快就会碰到发展的天花板。更不用说各级地方政府缺钱是普遍现象，很多大体量的工程项目地方政府选择央企等资金实力雄厚的企业来实施，自己旗下的国有建筑工程企业难以解决工程项目所需的大体量资金问题。短期快速发展背后的本级地方政府行政力量仅能支持该类建筑工程企业发展本区域内的业务，对超出本地区域市场范围的市场竞争业务缺乏有效的开拓手段，达到天花板后难以维持高速发展的态势。总之，地市级国有建筑工程企业短期内快速发展，很快面临发展天花板是该类企业可以预见的发展趋势。

四、地市级国有建筑工程企业面临的挑战

相较短期快速发展、中长期面临天花板的发展趋势来说，该类企业面临的运营管理挑战更为突出。这些挑战可以总结为达到天花板之前快速增长阶段的运营管理挑战和突破天花板封顶的可持续发展挑战两个方面，这两个方面的挑战是地市级国有建筑工程企业的“近忧”和“远虑”。

达到天花板之前快速增长阶段的运营管理挑战是“近忧”，用一句话概括就是地市级国有建筑工程企业专业化能力不足，难以有效应对大规模且快速增长的业务体量所带来的的经营和管理难题，属于“幸福的烦恼”。展开来说，这些运营管理挑战可以分为以下三个方面：

首先是地市级国有建筑工程企业运营管理体系的不成熟。地市级国有建筑工程企业的市场经营、项目履约生产、项目管理、企业管理一整套体系非常不健全，具体体现在围绕工程项目的业务价值链和企业管理的支持价值链两个方面。在中建政研管理咨询服务过程中发现，地市级国有建筑工程企业在这方面的短板非常明显，从项目管理来说，中标、策划、履约、维保整个过程，围绕项目的成本、进度、质量、安全、环境、健康等关键管理要素和目标，以及企业的收入、利润、效率、风险，企业的战略、计划、绩效激励、制度规范等等都是整个运营管理体系不成熟、不健全，项目做不好、企业经营效益不佳和管理问题频出是共性普遍现象，在这方面需要补的课很多。

其次是地市级国有建筑工程企业快速的业务增长和经营管理体系不匹配问题非常突出。管理跟不上经营是“幸福的烦恼”，但对该问题置之不理就会侵蚀企业的经营效益。中建政研总结大量案例研究发现，建筑工程企业营业收入20-30亿、100-150亿是组织复杂度的门槛，这两个门槛分别对应着三级、四级组织管理体系。建筑工程企业“总部—项目部”两级管理体系一般能够支撑到20亿的营业收入规模，最多达到30亿的规模；随着工程项目的增多、管理幅度的加大，“总部—分子公司/事业部—项目部”三级管理体系可以支撑到100-150亿营业收入的规模，超过这个规模之后就会向“集团总部—子集团—分子公司/事业部—项目部”四级组织形式迈进，这个组织复杂度背后原因是建筑工程企业裂变式发展模式和管理幅度限制。这个门槛阈值对地市级国有建筑工程企业有着比较强烈的现实意义。地市级国有建筑工程企业的业务规模往往会经历一个快速增长的过程，业务规模的快速增长会带来组织复杂度的提升，从运营管理体系来说，从不成熟的运营管理体系逐步完善，再到经历组织模式的层级跨越，这个挑战对地市级国有建筑工程企业是非常大的，“纵向到底、横向到边”的经营管理体系对快速增长的地市级国有建筑工程企业来说是不得不面对的严峻课题。

图1 建筑工程企业规模体量的发展规律

再次是地市级国有建筑工程企业的人才挑战极为突出。人才团队问题似乎是建筑行业老生常谈的问题，但对业务规模快速增长的地市级国有建筑工程企业来说，这个问题尤为突出。最突出是开展业务所需要的专业人才数量严重不足，业务规模的放量会带来项目经理、八大员、各工程专业条线人才数量需求的激增，在中建政研管理咨询服务案例中这类现象非常普遍。这种营业收入快速增长的地市级国有建筑工程企业往往会将本区域内的优秀项目经理等人才一网打尽，人才“虹吸”效应非常明显，这样还往往难以满足其业务体量的需求，这些企业还会将眼光放到老家是当地的建筑工程央企人才落地归根、返乡就业方面，吸引央企优秀人才回乡就业。外部招聘是解决人才瓶颈的一个手段，内部人才素质能力的提升往往是这类企业面临的另外一个突出问题。这还仅仅是人才数量上的挑战，从人才质量上来说，相比央企、省级建筑工程国企来说，地市级国有建筑工程企业薄弱的人才素质水平也是巨大的挑战，以上还仅仅是工程专业人才面临的挑战，企业经营管理等人才方面更是如此，限于篇幅在此不展开多讲。

如果说达到天花板之前快速增长阶段的运营管理挑战是该类企业的“近忧”，那突破天花板封顶的可持续发展挑战就是地市级国有建筑工程企业的“远虑”。企业经营如逆水行舟，不进则退。如何具备真正的市场化核心竞争力、有效的突破本地市场的经营区域、突破天花板是地市级国有建筑工程企业的可持续发展的巨大挑战。

地市级国有建筑工程企业的“近忧”是专业化能力不足，“远虑”的突出表现就是市场化不足。“背靠市长”带来的快速发展有喜有忧，“忧”的是“背靠市长”行政力量扶持大大弱化了此类企业“面向市场”的市场化能力。依靠其自身的市场经营能力，在本地市场之外拓展业务时就会面临央企、省级国企、其它地市级国企、民企的激烈竞争，“背靠市长”所弱化的市场经营能力是该类企业发展天花板的重要原因，脱离了行政力量扶持这类企业难以独立自主的开拓外地市场，如何走出本地、走向外地、走向全国、走向海外成了该类企业的经营难题。市场经营能力还必须以项目履约能力为基础，要突破天花板需要地市级建筑工程企业补足专业能力和市场化能力的两个短板。

五、地市级国有建筑工程企业的可持续发展之道

解决“近忧”、“远虑”的经营管理体系挑战和天花板封顶挑战，是地市级国有建筑工程企业实现可持续的出发点，要真正的探索该类企业的可持续发展之道必须将眼光放到中国宏观经济、建筑行业的发展环境中去考虑。

从“近忧”、“远虑”的可持续发展出发点来说，地市级国有建筑工程企业必须建立健全经营管理体系、提升市场经营能力等核心竞争力，真正实现专业化能力、市场化能力的提升，向优秀的建筑央企、省级建筑国企、民企学习（例如市场经营方面学习区域总部—区域指挥部—区域/城市办事处的多级经营体系、健全市场经营流程和提升市场经营能力等），中建政研在大量的服务案例中积累了丰富的落地服务经验，总结出了大量针对性强的解决方案，可以助该类企业一臂之力，限于文章篇幅在此不做展开，一些简单的说明可见图2-图4。

图2 中建政研总结的典型建筑工程企业运营管理模型

图3 中建政研市场经营能力服务案例摘选

图4 中建政研市场经营能力服务案例摘选

放到中国建筑行业的大背景下来看，地市级国有建筑工程企业的可持续发展就是一个更加宏大的企业发展战略课题，其中涉及的议题非常多。就最基本的问题来说，建筑工程企业具备“链长”思维是可持续发展之道的前提基础。把建筑工程行业的产业链展开来看，从立项、规划、投融资、设计、施工、监理、运营、维保等环节来看，在整个产业链或其中几个环节上占据市场竞争优势是可持续发展的根本之道。这样来看，前文提到的解决“近忧”、“远虑”挑战的专业化能力、市场化能力提升仅仅是出发点，沿着产业链延伸，EPC能力、投融建运一体化能力等等议题会凸显，再结合政策导向和市场环境趋势，装配式能力、BIM技术能力也会提上议程，究其根本，地市级国有建筑工程企业的可持续发展之道是在产业链和价值链的具备核心竞争力和竞争优势。建筑产业链条上还包括建筑材料供应商、机械供应商、专业分包、劳务分包等众多市场主体，地市级国有建筑工程企业做到具备一定产业链条主导能力的“链长”是可持续发展的解决之道。

最后，“背靠市长、面向市场”的地市级建筑工程企业异军突起、快速发展、天花板封顶是全国范围内突出的现象和发展趋势，该类企业面临“近忧”、“远虑”两大挑战，真正解决这两大挑战、实现可持续发展是系统工程，同时管理是个慢变量，地市级建筑工程企业必须拥有前瞻性的战略眼光、“不破楼兰终不还”的决心、“铁杵磨成针”的毅力才能真正处理好经营管理中的各种挑战，实现企业的可持续发展。（文/中建政研集团——孙朋军）