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中华建设网讯（通讯员 钟三轩）新形势下，企业如何转型升级、实现高质量发展？国企改革三年行动开展以来，中建集团抢抓改革契机，着力推进各项措施，激发企业内生动力，在重要领域和关键环节实现重大进展，取得突破性成果。
中建集团旗下中建三局大刀阔斧地推进一系列重大改革部署，用改革创新激发内生活力、转换生产方式、优化发展机制，奋力建设高质量万亿三局，矢志从优秀迈向卓越，成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团，开启了新时代企业发展新局面。2020年，在总部所在地湖北受疫情严重影响的情况下仍保持高速增长，营业收入跨越3000亿元平台，继续保持中建系统“排头兵”地位。
优化业务结构，锚定高质量发展的战略方向
围绕国家新发展格局，坚持与行业发展趋势相适应、与企业发展追求相匹配，加快推进调整组织机构，优化资源配置，确立业务结构更加科学合理和核心竞争力更加突出的发展定位。通过整合重组地产业务、国际业务，组建基础设施事业部和水务环保、建筑工业化、新基建业务发展平台，形成以房建、基础设施、地产及城镇综合开发为支柱业务，以水务环保、建筑科技、新基建为战略型新兴业务，以国际业务为持续拓展型业务的“331”战略布局。
一是夯实基本盘，打造高品质的三大支柱业务。房建业务强调稳规模、优结构、提品质，通过织密市场网络、深根高端、投建分离、精益建造等举措，成为“现金牛”业务；基础设施业务强调做规模、补短板、树品牌，按照“打造赋能总部、形成作战舰群”的发展思路，成为行业重要参与者；地产及城镇综合开发业务强调做特色、提效率、创效益，将科技理念融入设计研发、绿色建造、物业服务全过程，成为科技型地产标杆企业。“十三五”期间，房建、基建、地产及城综开营收年均增速分别超12%、27%、32%。
二是抢占新赛道，全力培育三大战略新兴业务。新业务强调明定位、重创新、做亮点，明确绿投公司、科创公司、安装公司分别为水务环保、建筑科技、新基建业务发展平台，调整出不符合公司发展定位的业务板块，注入新业务、新资源，赋予新使命、新任务。目前已初步具备规划、投资、建造、运营一体化的水务环保解决能力，装配式PC工业化、PS工业化、内装工业化年产能超过100万方，成为推动建筑行业绿色低碳发展的“先行者”。
三是深推国际化，加速迈向世界一流。为提升区域深耕力度、全球资源配置水平、投建运链条拓展成效，进一步推进海外业务专业化、品质化、集约化、规模化发展，今年组建了新的国际工程公司（海外事业部），直接承担经营指标，统筹管理8个国别公司、18个国别组，聚合全局的人力、资金、物资、设备、技术、管理等要素，形成局层面统一领导、国际工程公司引领统筹、局属单位具体实施的海外发展格局。
强化科技创新，打造高质量发展的强劲引擎
践行科技自立自强的央企使命，致力成为科技创新的行业典范。通过整合企业创新资源，搭建统一领导的科技创新决策体系，聚焦“新平台、新技术、新装备”，纵深推进科技赋能战略，着力突破高端和前沿技术，达到创新链与产业链的精准对接和融合发展，实现引领行业转型升级和开拓企业发展蓝海的互促循环。
一是搭建科技创新平台，推动科研与产业融合发展。树立产业链和创新链协同布局思维，今年组建了“装备”“科创”“智能”三大专业平台公司，力争在智能建造装备推广、建筑工业化以及数字化转型和新基建业务发展取得重要突破。此外，正在筹建中国建筑先进技术研究院，全力打造碳中和、数字化、智能化装备、高海拔人居环境等5大中心，着力打造三局在新业务和科创领域的领先优势。
二是突破关键核心技术，打破行业隐形技术壁垒。围绕国家和行业热点领域，制定加大研发投入和规范投入归集的实施细则，落实科技体制深化改革、科技创新平台建设、科技成果转化、基础技术管理水平提升四项工作，激发科研创新活力。围绕建筑科技与5G、物联网、大数据的交叉融合，对智能建造、新型建筑工业化、新基建等开展技术攻关。现阶段，已在超高层、深基坑、大跨度结构、绿色建造、BIM应用等领域形成10大核心技术优势；先后获国家科技进步奖15项、国家技术发明奖1项，主参编国家技术标准27项。
三是攻坚新型工业化装备，推进建造方式变革。全面梳理工程施工全过程，开展装备系列化研究，丰富装备种类及功能，提升装备水平。目前，基于5G的塔机智能远程控制技术、移动式高精度测量机器人等新型智慧建造装备已取得阶段成果；多项全球首创重大超高层专用核心技术装备，入选中央电视台《大国重器》，“空中造楼机”亮相2021年中国自主品牌博览会、中国智造品牌论坛暨中央企业高端装备制造创新成就展、外交部湖北全球推介会。
深化机制变革，激发高质量发展的内生动能
弘扬实干兴企的优良传统，紧紧围绕高质量发展导向，倡导争先品格、拼闯状态、严实作风，通过内控管理、考核激励机制的优化，让价值创造的内涵具象化，以此将干部状态提振到位，确保改革措施落地落实，引领全局上下在奔跑中校准方向、调整姿态，全面释放发展动能。
一是实施全面预算管理，压实各级机构发展责任。将全面预算管理作为落实企业发展战略、优化资源配置、传递业绩导向的重要工具。以项目为基本单元，逐级盘点各项年度工作计划，科学制定经营业绩目标，配套全面绩效审计真实呈现当年增量业绩，通过预算、审计、考核联动，压实发展责任，激发发展潜能。目前，覆盖各级总部和项目的全面预算和全面绩效审计机制已经建立，引导各单位树立起科学的业绩观，围绕既定目标精准发力。
二是推行全面绩效改革，强化以实绩定奖罚。以全面预算管理确定组织绩效考核指标，以全面绩效审计确定考核结果，将关键绩效指标与兑现奖励强关联，打破平均主义。目前，已差异化构建不同类别单位的绩效考核体系，强化价值创造和结果应用，同时将各级总部部门绩效考核改革为“季度关键绩效”考核，强化部门核心价值体现，营造出争先进取、竞进有为的工作氛围。
三是调整干部管理机制，强调有为者才有其位。把干部人才的考评重点聚焦到核心指标、关键业绩上来，多维度、多时点、多层面了解干部的“真实业绩”，将其与干部选用紧密关联，以贡献为导向、以业绩论英雄，让干部岗位动态调整制度化、常态化，确保有为才有位、有为就有位。近三年，全局依据考核结果退出、调整领导岗位达52人，让能者上、平者让、庸者下落到实处。
当前，中建三局正深入开展党史学习教育，以使命意识砥砺奋进初心，以思想铸魂引领行动自觉，坚持问题导向，强化内外部调研和对标工作，掀起新一轮改革发展新高潮，推动改革三年行动走深走实，继续用改革创新攻坚克难，推动企业高质量发展，为贯彻落实集团“166”战略举措、助力集团实现“一创五强”战略目标作出新的更大贡献。
