一是系统思考，高效组织资源。组织管理是个大问题，系统思考就是解决“资源在哪里、怎么整合”的问题，只有有效组织，企业才不是一盘散沙，只有高度整合，才能形成真正的聚合力量。同样，在“两山”医院建设期间，面对极限的工期、万众的期待、众多的参建单位，资源的高效组织尤为重要。1月23日我们接到政府指令，当晚5点，立即组织了在汉单位召开应急医院施工筹备会，杜绝打乱仗，搭建全组织联动的组织管理架构。组建应急工程建设现场指挥部和工区项目部，统筹协调各参建单位，实行总承包管理，为医院按期交付，项目有序施工生产提供了坚实的组织保障。
 

二是目标明确，制定战略方向。华为制定了“聚焦客户，创新发展”的战略目标，任正非坚持以客户为中心，以客户满意为标准，在创新上更是提出了“不创新，就死亡”的基本观点。只有解决了“朝哪个方向走，做什么”的问题，才能把各种不同零件组装起来的车辆高速运转起来。中建集团党组周乃翔书记在督导工作中说：“这是救命工程，早一分钟建成医院，就能早一分钟挽救生命！”医生的战斗阵地在防疫救助一线，我们的战斗阵地就在“火神山”和“雷神山”。两山医院建设标准高、规模大，在严峻的疫情形势下，正常情况下建设期一年半的任务量要在10天内完成，可谓工期紧、任务重、责任大。有了目标，更要紧抓落实，制定小目标。为保证工程各项工作快速有序推进，项目指挥部开展全过程精细化计划管控，理清工程各项工序以及工序间的关键线路，制定了“小时制”作战地图，确保任务及时完成。
 

三是核心意识，强化领导体制。领导体制是解决“怎么指挥与协调”的问题，华为对领导体制建设做出了前沿探索，“能上能下制、轮值主席制”很好的激发了领导层的活力，同时也强调群狼战术，倡导团队打天下。“既强也不独断”是华为领导体制的根本追求，也是我们需要学习和思考的关键。在现场我看的是局党委副书记、总经理陈卫国连夜从北京赶回武汉火神山现场；局副总经理魏德胜同志日日夜夜奋战在一线；各在汉单位董事长都在一线督战；数不清的项目经理在现场担任施工员指挥施工；基层技术员、材料员各尽其才、献言献策。这就是我们三局的干部，三局的领导体制从本质上来说和华为是一样的，闻令而动又善于倾听。在资源保障上，管理积极放权，建立了扁平高效的资源组织管理模式，形成资源计划、招标采购、资源进场、结算、后勤的一站式管理。
 

四是科学施策，提高工作效率。华为的管理科学是“用结果说话”，这是一种实干精神。华为深知无规矩不成方圆，制定了《华为基本法》等一系列鲜明的制度，强调公开公平无歧义。没有科学规范的管理，组织内部总是存在各种各样的矛盾、冲突，导致组织群体混乱无序、无所适从。“两山”医院建设周期短，从平整场地开始到竣工交付仅有10天时间；项目参与单位众多，从业主、监理到总包、参建、分供商等超过五十家，系统复杂；四万余名建设者参与建设，很多人带来的只有一腔热血，劳动工具和施工经验全无；涵项目相较常规医院，增加了模块化设计、院感控制、防扩散、医疗功能等设计，标准高于国家建设标准，以上问题都对现场的施工组织提出了更高要求。针对工程建设难度，项目指挥部通过对施工工艺的提前优化实现了快速建造，通过以BIM-QR与物联网技术为依托实现了智慧建造，通过样板引路，树立建造标准，建立病房单元样板，指导各施工队伍现场施工实现了优质建造。
 

五是文化建设，筑牢企业根基。企业员工的“执行力建设”是企业的根基，华为提倡“专业主义、效率为先”，认为标准比人更为可靠，在遇到问题时，鼓励直面问题、寻找问题根源，再总结再提高。今天的中国建造，仅用10天快速建成的两大高标准应急医院，书写了医院工程建筑史奇迹，已经成为“中国速度”的代表，更是“中国实力”的象征。我想“挺身而出、不畏艰险、团结奋斗、使命必达”的“两山”建设精神，已经烙在了三局人的骨子里，成为了三局文化的一部分，也将激励着新时代的三局人，不断奋勇前行，勇攀高峰。（中建三局工程管理部  李少军）